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   2020-05-19  服務支持

 《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》提出,到2020年,在國有企業改革重要領域和關鍵環節取得決定性成果,包括發展混合所有制經濟取得積極進展。據中央企業負責人會議,2020年國企改革在推進混合所有制改等方面將實現新突破。隨著中央指導意見和配套政策相繼出臺,中央、地方國企混改層層推進、各具特色、頗具成效,但也存在一些誤區。我們結合廣州多年混改實踐,探尋混改的最佳實現形式,望為混改實現新突破獻計獻策。

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一混就靈?消除四個誤區

結合廣州混改的實踐經驗和失敗案例,我們認為混改仍需消除4個誤區。

不能重改革任務,輕發展需求。“混”只是形式,“改”是手段,“發展”才是目標,個別單位盲目制定混改時間表、任務表,為混而混,表面上轟轟烈烈,實際上沒有起到應有效果;旄牟皇前罂,也不是卸包袱,產業落后、沒有市場前景的企業即使混改了,也難以扭轉產業和技術發展的浪潮。廣州照相制版廠2000年在政府補貼支持下率先實施股份制改革、員工持股,但產業技術落后以清算告終;旄牟皇菃T工分享利益大餐,員工持股只是市場化激勵機制的一種手段,應當避免全員化、福利化的傾向,更不能寄希望于員工持股改變產業發展更迭的趨勢。

不能重程序合規,輕系統策劃。在依法合規前提下把好資產處置關、債務清理關、人員安置關,沒有混不成的企業;而針對企業特點設計系統化的混改方案才是難點。如果引進戰略投資人不合適、股權結構和員工持股方案設計等不合理,可能導致內耗影響企業發展。廣東紅棉樂器股份公司,2015年引進戰略股東(14個股東合計持股14%)并同步實施員工持股計劃(69名員工合計持股10%),但由于戰略股東小多散、資源有限、員工持退出機制不完善等原因,并沒有實現戰略目標,企業連續巨額虧損。同為廣州國資老字號的陶陶居,股權沒有混合,但針對企業特點選擇了理念相同、資源經驗豐富的戰略伙伴,通過授權經營實現了品牌形象重塑和國有資產大幅增值,并成功注入上市公司。

不能重股權混合,輕市場運作。很多國企就算是已經混改甚至上市了,依然活力不足,根本原因是形式上股權混了,但僵化的運行機制沒有改。廣州南方面粉廠作為廣州市第一批股份制改革試點企業,原本具有較好的產業基礎和廣闊市場空間,但經營機制沒搞活,失去了很多市場發展機遇。同為廣州國企,同處市場競爭激烈食品餐飲行業的廣州酒家,通過股份制改革和員工持股建立了市場化的經營機制,2008年以來的9年,營收增長3.16倍、利潤總額增長4.15倍、凈資產增長17.1倍,2017年上市,2020年3月13日市值約120億元,成為國有餐飲企業發展的奇跡。

不是所有企業都要混改,也不是所有企業都適合混改,更不是只有股權混合了的企業才能改革創新。不適合混改的企業也要通過機制再造激發內部活力。廣州國發的固定收益業務,不能從股權上調整,但通過業務團隊員工自愿繳納風險儲備金,構建共同投資的形式,形成“契約在先、風險共擔、利益分享”的項目合伙新機制;廣州國發旗下中小企業基金創新政府引導基金新模式,通過財政凈收益讓渡、股東回購和協議轉讓、強制跟投、決策權限下移等措施,確保政府引導基金既依法合規又實現高效市場化運作。

數字說話,折射廣州經驗

作為改革開放前沿陣地和國資重鎮,廣州國資的經濟數據是混改實現形式最好的詮釋。

競爭性企業混改比重遠高于準公益性企業。廣州市屬國有凈資產中工業、商業服務、金融、房地產建筑等競爭性企業占35.1%,其中已混改的超七成;地鐵、水務、城投、環保、交通等準公益企業占64.9%,其中已混改的企業約三成。競爭性與準公益企業對比,明顯發展速度更快、發展質量更高,這一點從經濟數據上得以體現。截至2018年末,競爭性企業實現營收7205.24億元,同比增長8.9%,占廣州市屬國企營收的94.8%;利潤總額626.74億元,同比增長6.5%,占利潤總額的96.1%;資產總額25886.7億元,同比增長10.2%,占資產總額的77.2%。準公益性企業實現營收298.23億元,同比增長4%;利潤25.52億元,同比下降15.7%;資產總額7652.65億元,同比增長22.2%。

上市公司的增長明顯優于整體。截至2018年末,廣州市屬國企控股上市公司23戶(A+H股)、總市值4751.27億元,占市屬國資總資產的49.10%、總營收的35.44%、利潤總額的67.42%。2014-2018年市屬國企資產總額、營業總收入、利潤總額分別累計增長63.21%、41.86%、56.80%,其中市國資委直接監管可比較的16戶A股上市公司合計資產總額、營業總收入、利潤總額分別累計增長140.86%、103.83%、89.64%,后者明顯優于前者。廣州國資國企改革文件多次提出“競爭類市屬國企全部實現整體上市或者至少控股一家上市公司,資產證券率化達到80%左右”的戰略目標。推進企業上市,已成為廣州國資混改規范、有效、便捷的最主要途徑。

有員工持股的上市公司增長明顯優于沒有員工持股的上市公司。截至2018年末,廣州國資委直接監管可比的16戶A股上市公司中,廣汽集團、白云山、廣州酒家、珠江鋼琴、廣哈通信等11戶企業通過上市前員工持股、股票增發、股票期權激勵計劃等多種方式實施員工持股,2014-2018年上述公司合計資產總額、營業總收入、利潤總額累計增長209.57%、151.22%、175.78%,復合年均增長率32.65%、25.90%、28.87%;形成鮮明對比的是,5戶未實施員工持股的上市公司合計產總額、營業總收入、利潤總額累計增長28.73%、34.46%、-36.50%,復合年均增長率6.52%、7.68%、-10.73%。這組數據說明,員工持股更有利于推動上市公司實現高質量發展。

持續實施股權激勵的上市公司最具發展內生動力。廣州市屬國資的明星企業廣汽集團、廣電運通、海格通信等走的是員工持股+公開上市,且上市后仍持續開展股權激勵計劃,高管多次增持股票,這使得公司具有較強的內生發展動力。廣汽集團、海格通信從改制前注冊資本僅1億多元,發展到目前市值數百億元,雙雙成為行業龍頭和創新標兵。

圖新突破,把握五大要點

混改并非“一混就靈”,為實現新突破,建議把握好以下五個要點。

要評估當前投資價值,更要評估未來戰略價值。混改的本質目標是發展,政府層面應該堅持從城市長期發展戰略、產業發展定位、國資戰略布局等綜合考量,不能圖短期利益而“一賣了之”;企業層面應強化市場主體思維,針對企業特點從外部環境、產業趨勢、內部經營管理等多維度評估分析,回答清楚“適不適合混改、什么時候混改、怎樣混改”幾個關鍵問題,明確企業發展需求和戰略目標,采取“宜混則混、宜退則退、宜改則改(股權不混機制照改)”多種策略。要“一企一策”合理設計混改方案,既要尊重存量的市場價值,更要看重未來如何共同做大增量,追求健康可持續發展。

要選擇合適戰略投資者,更要注重動態調整優化。股權設計既是一門藝術,也是一門戰略層面的技術。從廣州市近年發展混合所有制的經驗看,一方面戰略投資者選擇的好不好關系企業長遠戰略發展,堅持選擇那些有實力、有眼光、有戰略、敢擔當的優質企業為戰略投資者尤為重要;另一方面,股權結構不是一混定終身、也不是一改永不變。很多股權結構不合理的企業,在董事會層面體現出的不是治理而是掣肘內耗,不少企業因為股東內耗而致股權僵局,影響企業發展,因而提前設置僵局的解決機制,適時動態調整優化股權結構才利于可持續發展。

要用好多種激勵約束工具,更要聚焦核心骨干和高管。人才的激勵與約束是混改能否激發企業活力的關鍵因素。國有上市公司領導更替是正常行為,結合管理層的調整持續實施股權激勵,特別是加大管理層持股比例,更有利于公司長遠發展。而在非上市公司層面,不應盲目追求員工持股,目前市場化常見的長期激勵工具有獎金池、股票分紅、股票期權,退休金計劃、醫療保險等多種,應結合企業高質量發展需要、行業競爭特點、關鍵崗位職責、績效考核評價等因素設立與崗位、企業相適應的激勵約束工具組合。

要推進股權結構混合,更要推進經營機制轉換。對于需要混改的國企,多數不缺資金,缺的是活力。股權混合的同時更要推進企業經營機制轉換,特別是要在法人治理、授權經營、選人用人、強化激勵等方面進行綜合配套改革,讓企業在經營活動中成為獨立的市場主體。從管企業變成管資本,最為可怕的是企業“混”了,思想不“混”。對于混合所有制企業,應該更多通過股東會、董事會行使股東權力,體現國有資本的戰略駕馭能力和風險控制力,而在日常經營層面應體現市場化機制的靈活性,否則失去了國企混改的初衷。

要創新混改方式,更要擴大混改范圍。由于地方國企資產質量參差不齊,部分企業面臨混改難的問題,國資基金、社;鹂勺鳛榛旄牡倪^渡性工具,一方面以基金為載體吸引撬動社會資本和戰略合作者,另一方面作為股權激勵的平臺,條件成熟時讓渡部分基金份額給員工。同時,目前國企混改大多集中在競爭性領域,準公益性企業的混改需求及潛力巨大,應該以更開放的心態和思維、更大的決心和勇氣,積極通過政府購買服務、約定回報、委托經營、“項目+資源”等多種方式,積極引入社會資本參與準公益企業投資與混改,大力推進具備條件的準公益企業上市,為高質量發展做更大貢獻。

來源 :董事會雜志

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